Hogyan lehet legyőzni a NEM-et: Tárgyalni nehéz helyzetekben (W. Urey)

Absztrakt

Szeretné megtanulni, hogyan kerülje el a konfliktusokat és érjen el sikereket a legnehezebb tárgyalásokon, hogyan győzze meg a legnehezebb beszélgetőpartnereket, hogyan alakítsa az ellenfeleket partnerekké, hogyan kössön nyereséges szerződéseket és üzleteket?

E könyv szerzője, a híres Harvard Negotiation Project egyik alapítója egy forradalmi „áttörési stratégiát” kínál, amely öt szakaszból áll. Öt egymás utáni „mozdulat” még a frontális konfrontációt is közös megoldáskereséssé változtatja.

A stratégia bármely ellenféllel használható – egy indulatos főnökkel, egy szokatlan tinédzserrel, egy lejárató kollégával vagy egy kellemetlen ügyféllel. Diplomaták, ügyvédek, üzletemberek és még házastársak is használhatják, akik meg akarják menteni családjukat. Az áttörő stratégia lehetővé teszi a kívánt eredmény elérését még a legnehezebb tárgyalásokon is.

I. Előkészítés

Általános rendelkezések. Leküzdeni az együttműködés akadályait

Mindannyian tárgyalásokba bocsátkozunk minden nap. Időnk nagy részét azzal töltjük, hogy megegyezésre jussunk másokkal. Bármennyire is próbálunk az együttműködés szellemében tárgyalni, a legtöbb esetben csalódni fogunk. Egyetértésre vágyunk, de a válasz gyakran „NEM”.

Képzelj el egy tipikus napot. Reggeli közben vitatkozik a házastársával egy új autó vásárlásáról. Úgy tűnik Önnek, hogy ideje lecserélni az autót, de a házastárs azt válaszolja: „Ez nevetséges! Tudod jól, hogy most nem engedhetjük meg magunknak.» Aztán jössz dolgozni, ahol megbeszélsz a menedzserrel. Egy gondosan előkészített új projektről beszélsz, de egy perc múlva a főnök félbeszakítja a következő mondattal: „Már ezt is próbáltuk, de nem jött össze. Következő kérdés!

Ebédszünetben megpróbálja visszavinni a hibás kenyérpirítót az üzletbe, de az eladó nem hajlandó visszaküldeni a pénzt, azzal indokolva, hogy nincs nyugtája: „Üzletünkben ezek a szabályok.”

Ebéd után az előre megkötött szerződést az ügyfélhez viszi aláírásra. Már felnősz. Legyen erről kollégái, és állapodjanak meg a gyártásban. De az ügyfél váratlanul kijelenti: „Sajnálom. A főnök nem hajlandó jóváhagyni az üzletet, hacsak nem ad nekünk tizenöt százalék kedvezményt.

Este válaszolnia kell néhány hívásra, de a telefon foglalt a tizenhárom éves lányával. Mérges leszel, és megkéred, hogy engedd el a telefont, a lányod pedig kiabál neked a folyosóról: „Miért nincs külön vonalam? Minden barátomnak megvan!

Mindannyian nehéz tárgyalásokba kezdünk ingerlékeny házastárssal, uralkodó főnökkel, megalkuvást nem ismerő eladóval, megbízhatatlan ügyféllel vagy irányíthatatlan tinédzserrel. Stressz alatt még a kedves és ésszerű emberek is ingerlékeny és makacs ellenfelekké válhatnak. A tárgyalások elhúzódhatnak vagy megszakadhatnak, időt veszíthetnek, elveszíthetik az alvást, és gyomorfekélyt okozhatnak.

Tágabb értelemben a tárgyalás kétirányú kommunikációs folyamat, amelynek célja, hogy megegyezésre jussunk más emberekkel, ha az Ön érdekei bizonyos tekintetben egybeesnek, másokban pedig eltérnek. A „tárgyalások” fogalma nem korlátozódik a formális eseményekre, amikor a felek asztalhoz ülnek és megvitatják a napirendet; ez egy informális kommunikáció is, amelybe belekezd, és megpróbálja megszerezni egy másik személytől azt, amire szüksége van.

Ne feledje, hogyan hoz fontos döntéseket, amelyek befolyásolják a jövőjét – olyan döntéseket, amelyek meghatározzák karrierjét és magánéletét. Ezeknek a problémáknak melyik részét tudja egyedül megoldani, és melyik részét kell másokkal közösen, tárgyalásos úton megoldani? Szinte mindenki, akinek feltettem ezt a kérdést, elismerte, hogy szinte minden esetben egyeztetni kell. A tárgyalás a fő döntéshozatali módszer mind a szakmai tevékenységben, mind a magánéletben.

Azt is meg kell jegyezni, hogy a társadalomban is ez a fő döntéshozatali módszer. Még azokban az esetekben is, amikor mi magunk nem ülünk tárgyalóasztalhoz, az életünk múlik az eredményükön. Ha sztrájkolnak a tárgyalások az iskolavezetés és a pedagógus-szakszervezet istállója és a pedagógusok között, akkor a gyerekeink nem járnak iskolába, otthon maradnak. Ha megszakadnak a tárgyalások a cég tulajdonosa és egy potenciális vevő között, a cég a csőd szélére kerül, és elveszíthetjük az állásunkat. Ha a tárgyalások hazánk kormánya és ellenfele között nem vezetnek sehova, háború lehet az eredmény. Vagyis az életünket a tárgyalások határozzák meg.

Közös problémamegoldás

Mindannyian tárgyalópartnerek vagyunk, bár sokan nem szeretik ezt a folyamatot. A tárgyalásokat stresszes találkozásként fogjuk fel. Úgy tűnik számunkra, hogy kellemetlen döntést kell hoznunk. Ha „puhaságot” mutatunk, igyekszünk jó kapcsolatokat fenntartani a másik oldallal, akkor biztosan veszítünk. Ha „kemény” pozíciót foglalunk el a kívánt eredmény elérése érdekében, az az ellenkező félhez fűződő viszony megromlásához vagy akár megszakadásához vezet.

Ennek a megközelítésnek azonban van egy alternatívája: az együttműködésen alapuló problémamegoldás. Ez a kemény és lágy stratégia kombinációja: puhaság az emberekkel szemben és merevség a kérdés érdemében. Ahelyett, hogy megtámadnátok egymást, összefogtok, hogy megtámadjátok a problémát. Nem szúrjátok egymást dühös pillantásokkal az asztal túloldalán, hanem üljetek le egymás mellé, és oldjatok meg egy közös problémát. Más szóval, a személyes konfrontációt felváltja a közös problémamegoldással. Ez az a fajta tárgyalás, amelyet Roger Fischer és én tíz évvel ezelőtt a Negotiating Without Defeat című könyvben írtunk le.

A problémák közös megoldása során az érdekeket veszik alapul, nem a pozíciókat. Kezdje azzal, hogy azonosítja az ellenfél érdekeit – azokat a kétségeket, szükségleteket, félelmeket és vágyakat, amelyek álláspontjuk hátterében állnak és viselkedésüket motiválják. Ezután elemeznie kell a különféle lehetőségeket ezen érdekek kielégítésére. Célja, hogy a lehető leghatékonyabb és legbarátságosabb módon kössön kölcsönösen előnyös megállapodást.

Ha például előléptetést és fizetésemelést keresel, és a főnököd nemet mond neked a költségvetés pénzhiányára hivatkozva, ne állj meg ennél a szakasznál. Tekintse a helyzetet problémamegoldó kihívásnak. A felettese megvizsgálja az Ön érdeklődési körét, amely magában foglalhatja gyermekei oktatásának és előléptetéseinek költségeit. Ezután együtt gondolkodnak azon, hogy megfeleljenek ezeknek az érdekeknek a költségvetés túllépése nélkül. Esetleg meg lehet alkudni az álláshosszabbításról és a cég által kibocsátott diákhitelről, valamint egy ígéretről, hogy egy év múlva emelést kapsz, hogy vissza tudja fizetni a kölcsönt. Ugyanakkor az Ön és a munkáltató érdekei is kielégítőek lesznek.

A problémák közös megoldása mindkét fél számára jobb eredményeket tesz lehetővé. Ez a megközelítés időt és erőfeszítést takarít meg, mivel nincs szükség pózban állni. A problémák közös megoldása általában javítja a felek közötti kapcsolatot, és kölcsönös előnyökhöz vezet a jövőben.

Öt akadály az együttműködés előtt

A szkeptikusok bizonyára rámutatnak, hogy mindezt könnyű hirdetni, de nehéz megvalósítani. Érvelésük szerint a kooperatív problémamegoldás elvei hasonlóak az ifjú házasok hűségi fogadalmához: a házassági fogadalom kétségtelenül javítja a kapcsolatokat, de nehezen alkalmazhatók a valós, stresszel és összetűzésekkel, kísértésekkel és viharokkal teli világban.

Talán megpróbálja bevonni az ellenfelet a probléma közös megoldásába, de az eredmény konfrontáció lehet. Az emberek túl könnyen engednek az érzelmeknek, annak a szokásnak, hogy kemény álláspontot képviselnek, vagy engednek a másik oldal nyomásának.

A való világ folyamatosan akadályokat állít az együttműködés elé. Az alábbiakban felsoroljuk az öt leggyakoribb akadályt.

• A reakciód. Az első gát önmagadban van. Az emberi viselkedés a reakciókon alapul. Amikor stressz alatt áll, elutasítással néz szembe, vagy fenyegetve érzi magát, természetes késztetése, hogy visszavágjon. Általában ez a viselkedés csak a cselekvés-válasz ciklust reprodukálja, és mindkét fél veszít. Egy másik lehetséges reakció a tárgyalások megszakítása a kapcsolat megmentése érdekében. Ebben az esetben azzal veszítesz, hogy gyengeséget mutatsz, és hagyod, hogy mások kihasználjanak. Így nem csak a másik oldal viselkedésében van a probléma, hanem az Ön reakciójában is, ami kiválthatja ezt a viselkedést.
• Az érzelmeiket. A következő akadály az ellenkező oldal negatív érzelmei. Az agressziót harag és ellenségeskedés okozhatja. A merev álláspont gyakran félelemre és bizalmatlanságra épül. Az ellenfelek, akik meg vannak győződve igazukról és az Ön álláspontjának tévedéséről, sok esetben egyszerűen nem hajlandók meghallgatni Önt. Tekintettel arra, hogy a világ az „ember farkas az embernek” elvén épül fel, igazolják piszkos trükkjeit.
• A helyzetük. A probléma közös megoldása során akadályt jelenthet az ellenkező oldal magatartása, amelyet a pozíciójuk erősítésének szokása okoz, és valaki más megadására törekszik. Nagyon gyakran az ellenfelek nem ismernek más módot a tárgyalásra, egyszerűen csak olyan ismert taktikákat alkalmaznak, amelyeket először a homokozóban sajátítottak el. Úgy tűnik számukra, hogy az egyetlen alternatíva az, hogy engednek, és természetesen nem fogják ezt megtenni.
• Az elégedetlenségük. Még ha egy kölcsönösen előnyös megállapodásra törekszik is, a másik oldalt nem feltétlenül érdekli egy ilyen eredmény. Lehet, hogy az ellenzők nem látnak előnyt a maguk számára. Még ha ki is tudod elégíteni az érdekeiket, arcukat veszíthetik azzal, hogy engedményeket tesznek. És ha a megállapodás az Ön elképzelésén alapul, akkor azt csak emiatt lehet elutasítani.
• Az erejük. És végül, ha a szembenálló fél a tárgyalásokat a „győzelem – vereség” kifejezéssel tekinti, akkor minden bizonnyal nyerni fog. És lehet, hogy a következő elv vezérli: "Ami az enyém, az az enyém, és ami a tied, majd meglátjuk." Miért működne együtt, ha amit akar, az erő segítségével is elérhető?

Ahhoz, hogy ne halljon „nem”-et, le kell győznie az együttműködés mind az öt akadályát: a reakcióját, az érzelmeit, a hozzáállását, az elégedetlenségüket és az erejüket. Könnyű elhinni, hogy a gátépítés, az agresszivitás és a ravasz trükközés az ellenfél velejárója, és ez ellen nem tudsz mit tenni. Azonban az Ön hatalmában áll befolyásolni a viselkedésüket, ha ki tudja alakítani a helyes megközelítést a viselkedést meghatározó motívumokhoz.

Kitörési stratégia

Ez a könyv egy öt lépésből álló stratégiát kínál az együttműködés mind az öt akadályának leküzdésére – ez az áttöréses tárgyalási stratégia.

Ennek a stratégiának a jelentése segít megérteni a navigációval való analógiát. A navigátor szinte soha nem éri el a célt, ha egyenesen irányt szab rá. Egyre több akadály lesz közte és úti célja között: erős szél és árapály, zátonyok és sekélyek, a viharokról és zivatarokról nem is beszélve. Az úticél eléréséhez Önnek, mint egy tapasztalt navigátornak, folyamatosan irányt kell váltania – az útvonala cikk-cakk.

Ugyanezek az elvek vonatkoznak a tárgyalásokra is. Célod egy kölcsönösen előnyös megállapodás. A közvetlen útvonal (először az érdeklődési körökre összpontosítva, majd az ezeknek az érdekeknek megfelelő lehetőségeket javasol) egyszerűnek és vonzónak tűnik. De az éles reakciók és az erős érzelmek, a kemény álláspontok, az elégedetlenség és az agresszió valós világában gyakran egyszerűen lehetetlen közvetlen módon kölcsönösen előnyös megállapodásra jutni. Ahhoz, hogy ne szembesüljön a kudarccal, manőverezni kell – azaz körkörösen haladni a cél felé.

Az áttörési stratégia lényege csupán a közvetett cselekvés. A stratégia megköveteli, hogy a nehéz helyzetekben természetes ösztöneid ellen cselekedj. Amikor a másik fél akadályoz vagy támadást indít, kísértésbe eshet, hogy hasonlóképpen válaszoljon. Ha ellenségeskedéssel szembesülsz, vitába keveredsz, és az ésszerűtlen hozzáállás visszautasításra késztet. Az ellenfél hajthatatlansága miatt nyomást akar gyakorolni rá, az ellenség agressziója pedig az agresszió megtorlására késztet. Egy ilyen reakció azonban csak csalódáshoz vezet – valaki más játékát játssza valaki más szabályai szerint.

Tárgyalóként az egyetlen lehetőséged az változtassa meg a játékszabályokat. Ahelyett, hogy valaki más szabályai szerint játszana, hagyja, hogy a másik fél megértse és elfogadja az Ön megközelítését, amely a problémák közös megoldása. Az egyik legnagyobb baseball-játékos, Sadahara Oh (nevezhetjük a japán Babe Ruthnak) egyszer felfedte sikerének titkát. Elmondta, hogy partnernek tekinti az ellenfél adogatását, minden adogatása gólszerzési lehetőséget biztosít számára. A sikeres tárgyalópartnerek is ugyanezt teszik: partnerként kezelik a másik felet a kölcsönösen előnyös megegyezés lehetőségében. A japán harcművészetekben – mint például a judo, a jujitsu és az aikido – az egyik fő alapelv az, hogy elkerüljük a saját erőnk és az ellenfél közvetlen szembeállítását. Mivel az ellenállás megtörése csak erősíti azt, ezért megpróbálod megkerülni az ellenség ellenállását. Így történik az áttörés.

A kitörési stratégia nem azt jelenti, hogy az ember a másik oldalon rákényszeríti a pozícióját. Ahelyett, hogy kívülről hozna be egy új ötletet, segít a szembenálló félnek magának megfogalmazni. Nem te mondod meg nekik, mit tegyenek, hanem hagyd, hogy maguk döntsenek. Nem kényszeríted őket a nézőpont megváltoztatására, hanem megteremted a tanulás feltételeit. Ellenállásukat csak ők maguk tudják legyőzni, a te feladatod, hogy segíts nekik.

Az együttműködésen alapuló problémamegoldással szembeni ellenállást a fent felsorolt ​​öt akadály határozza meg. Kitörő tárgyalópartnerként el kell távolítania a NEM és az IGEN közötti akadályokat egy kölcsönösen előnyös megállapodás előtt. Mindegyik akadálynak megvan a maga stratégiai lépése.

• Első lépés. Mivel az első akadály a természetes válasz, az első lépés ennek a válasznak az elnyomása. A problémák közös megoldásához meg kell őrizni a lelki békét, és a cél elérésére kell összpontosítani. Hasznos technika az egész helyzet átlátásához, ha elképzeled, hogy egy erkélyen állsz, és lenézed a tárgyalásokat. Az áttörési stratégia első lépése az erkélyre mászás.
• Második lépés. A következő akadály, amelyet le kell küzdened, a másik oldal negatív érzelmei, amelyek közé tartozik a védekezés, a félelem, a gyanakvás és az ellenségeskedés. Nagyon könnyű vitába keveredni, de nem szabad engedni a kísértésnek. Miután megbirkózott az érzelmeivel, segítenie kell a másik felet is abban. A közös problémamegoldáshoz kedvező légkör megteremtéséhez el kell távolítani a partnerek negatív érzelmeit. Ehhez az elvárásaikkal ellentétben kell eljárnia. Elvárják, hogy ellenfélként viselkedj. Ehelyett a másik irányba kell mennie: meghallgatja ellenfeleit, elismeri érveit és érzéseit, egyetért velük, és tiszteletet tanúsít. Ha le akar ülni és elkezdeni megoldani a problémákat, át kell állnia az ő oldalukra.
• Harmadik lépés. Itt az ideje, hogy együtt dolgozzunk a probléma megoldásán. Ezt nehéz megtenni, ha a másik oldal egyetlen lépést sem vonul vissza pozíciójából, és megpróbálja elérni az ön megadását. Természetes vágya van, hogy elutasítsa ajánlatukat, de ez csak növeli a makacsságukat. Csináld az ellenkezőjét. Hallgassa meg a mondatot, és fogalmazza meg újra, hogy megpróbálja megoldani a problémát. Így például megismerkedhet az ellenkező oldal helyzetével, és megpróbálhatja kideríteni az indítékokat: „Kérjük, fejtse ki részletesebben. Meg akarom érteni, miért van rá szükséged.» Cselekedj úgy, mintha ellenfeleid valóban érdekeltek volna a probléma megoldásában. És így, A kitörési stratégia harmadik lépése a keret megváltoztatása.
• Negyedik lépés. Még ha sikerült is bevonni a másik felet a közös problémamegoldásba, a kölcsönösen előnyös megállapodás még mindig nagyon távol állhat. A tárgyalópartnerek elégedetlennek érezhetik magukat, és kételkedhetnek a megállapodás előnyeiben. Valószínűleg nyomást akarsz gyakorolni rájuk, de ez csak növeli az ellenállást. Csináld az ellenkezőjét. Ahogy egy kínai bölcs mondta, "aranyhidat kell építeni", amely helyzetüket egy kölcsönösen előnyös megállapodáshoz köti. Át kell hidalnia a szakadékot az ő érdekeik és a tiéd között. Segíts nekik menteni az arcot, és elfogadni a tárgyalások eredményét győzelmükként. Negyedik lépés áttörést jelentő stratégia az, hogy aranyhidat építsenek számukra.
• Ötödik lépés. Minden igyekezete ellenére a másik oldal még mindig nem hajlandó együttműködni, mert meg van győződve arról, hogy erőszakkal le tud győzni. Ebben a szakaszban fennáll a kísértés a konfliktus eszkalálására. A fenyegetés és a kényszer azonban általában ellenállásba ütközik, ami költséges és eredménytelen csatákat eredményez. Az alternatíva az, hogy erőszakot alkalmazunk, nem a konfliktus eszkalálására, hanem a tanításra. Erősítse meg tárgyalóképességét, hogy a másik felet visszahozza a tárgyalóasztalhoz. Mutasd meg ellenfeleidnek, hogy egyedül nem tudnak nyerni – csak veled együtt. És így, Az áttörő stratégia ötödik lépése az erő felhasználása a tanuláshoz.

E lépések sorrendje rendkívül fontos. Nem fogja tudni kioltani a másik oldal negatív érzelmeit anélkül, hogy előbb nem foglalkozna a sajátjával. Nehéz aranyhidat építeni egy partner számára, amíg a játékot nem változtatta meg egy probléma közös megoldásává. Ez azonban nem jelenti azt, hogy miután megtette például az első lépést, ezt a szakaszt befejezettnek kell tekintenie. Éppen ellenkezőleg, az egész tárgyalási folyamat során „fel kell mennie az erkélyre”. Amint észreveszi ellenfelei haragját vagy csalódottságát, tegyen egy lépést feléjük. A tárgyalási folyamat egy szimfóniához hasonlítható, amelyben a különböző hangszerek egymás után lépnek be, majd a végére vezetik a részeiket.

Az áttörő stratégia bárkire alkalmazható – ingerlékeny főnökre, érzelmes tinédzserre, ellenséges munkatársra vagy kiszámíthatatlan ügyfélre. Használhatják diplomaták, akik szeretnék elkerülni a háborút, ügyvédek, akiknek nincs szükségük drága perre, vagy házastársak, akik megpróbálnak megmenteni egy házasságot.

Nincs két egyforma ember és helyzet, ezért a saját stratégia kialakításához az áttörést jelentő stratégia alapelveit a konkrét körülmények ismeretével kell ötvöznie. Nincs az a varázsrecept, amely garantálja a tárgyalások sikerét. De a türelem, a kitartás és az áttörést jelentő stratégia maximalizálja annak esélyét, hogy a legnehezebb tárgyalásokon is megkapja, amit akar.

A következő fejezetek részletezik az áttörést jelentő stratégia öt lépését, és konkrét módszereket kínálnak azok megvalósítására, valós példákkal illusztrálva. Először is, van egy prológus arról, ami a hatékony tárgyalás kulcsa: a felkészülés.

Prológus. Felkészülés, felkészülés és további előkészületek

Egyszer megkérdeztem Lord Carendon brit diplomatát, mi volt a fő tanulsága a kormánynak végzett sokéves sikeres munkából. „A fő leckét – válaszolta –, pályafutásom legelején tanultam meg, amikor kineveztek a Közel-Keletre a helyi hatóságok egyik képviselőjének tanácsadójaként. A főnökömnek minden nap egy adott faluba kellett jönnie, hogy rendezze a konfliktusokat és megoldjon más sürgető problémákat. Érkezése igazi felfordulást váltott ki – a helyiek kérésekkel ostromolták, és egymással versengtek, hogy kávét kínáljanak. És ez így ment estig, amíg el nem indultunk. Ilyen környezetben könnyen elfelejtheti látogatása célját, ha nem egy egyszerű szokást...

Mielőtt belépett egy faluba, megállította a dzsipet az út szélén, és megkérdezte: "Mit fogunk csinálni ma ebben a faluban?" Erre a kérdésre közösen válaszoltunk, majd továbbmentünk. A nap végén elhagyta a falut, ismét megállította a dzsipet az út szélén, és megkérdezte: „Hogy dolgoztunk? Sikerült véghezvinned, amit elterveztél?»

Ez az egyszerű szokás a fő lecke, amelyet Carendon tanult. Minden találkozót előkészületnek kell megelőznie. Minden ülés után értékelni kell az előrehaladást, módosítani kell a stratégiát és felkészülni egy új fordulóra. A hatékony tárgyalás titka egyszerű: készülj, készülj, készülj.

A legtöbb tárgyalást még azelőtt megnyerik vagy elveszítik, az előkészítés minőségétől függően. Aki sikeres «improvizációban» reménykedik, gyakran mélyen téved. Még ha sikerül is megegyezni az ilyen embereknek, gyakran elszalasztják azokat a kölcsönös előnyöket, amelyek a felkészülésből származhatnak. Minél összetettebbek a tárgyalások, annál intenzívebbnek kell lenni a felkészülésnek.

Ha a felkészülésről van szó, sokan csalódottan felteszik a kezüket: „De nem engedhetem meg magamnak, hogy a felkészülésre húzzam az időt!” Úgy tűnik, hogy az előkészületek a tennivalóik alján találhatók. Vagy megcsörren egy telefon, amely sürgős választ igényel, vagy rohanni kell egy megbeszélésre, amelyet nem lehet kihagyni, vagy sürgős probléma merül fel a háztartásban…

Valójában nem engedheti meg magának, hogy ne készüljön fel. Szánjon időt a felkészülésre, még akkor is, ha ez a tárgyalások lerövidítését jelenti. A tárgyalások eredményessége jelentősen megnő, ha a résztvevők a rájuk szabott idő nagy részét a felkészülésre fordítják, magukra a tárgyalásokra kevesebbet.

Kétségtelen, hogy a legtöbb esetben szűkös időkeretek között dolgozunk. A következő tárgyalás-előkészítő tippek figyelembe veszik ezt a korlátozást. Ezeket az ajánlásokat (a gyors előkészítési táblázat a Függelékben a könyv végén találja) mindössze tizenöt perc alatt teljesíthető. A hüvelykujjszabály: egy perc felkészülés minden percnyi interakció után a másik féllel.

De hogyan kell felkészülni a tárgyalásokra? A tárgyalásokon, akárcsak az utazásnál, a legfontosabb a jó térkép.

Útvonal kitervezése a megállapodáshoz

A kölcsönösen előnyös megállapodáshoz vezető utat öt fontos pont jelöli ki. Ezek az érdekek, az érdekek kielégítésének lehetőségei, az ellentmondások tisztességes feloldásának mércéi, a tárgyalások és a javaslatok alternatívái.

1. Érdeklődési körök

A tárgyalások általában akkor kezdődnek, amikor az egyik fél álláspontja ütközik a másik fél álláspontjával. A normál kereskedésben elegendő, ha előre meghatározza pozícióját. A probléma közös megoldása azonban feltételezi a mindkét fél álláspontját meghatározó érdekek felhívását. E fogalmak közötti különbség nagyon fontos. A pozíció egy konkrét követelmény dollárban, centben, feltételekben és feltételekben kifejezve. Az érdekek azok a megfoghatatlan motívumok, amelyek egy adott pozíció elvállalására motiválnak, vagyis szükségletek, vágyak, aggodalmak, félelmek és törekvések. Ahhoz, hogy mindkét felet kielégítő megállapodást kössön, először ki kell derítenie mindkét fél érdekeit.

Mondja el érdeklődését. Ha nem ismeri az úti célt, soha nem fog eljutni oda. Tegyük fel például, hogy van egy ellenszegülő ügyfele, aki ragaszkodik a szolgáltatásai kezdeti árához. Ugyanakkor figyelmen kívül hagyja a többletmunka költségeit, amelyek szükségességét előre nem lehetett előre látni. Az ilyen tárgyalásokon az Ön álláspontja a következőképpen fogalmazható meg: „Harminc százalékkal akarom emelni az árat a többletköltségek figyelembevétele érdekében.” Az áremelés érdeke az lehet, hogy megtartsa a profitot, és elégedett legyen az ügyféllel. A saját érdeklődési körének megtalálása segít egy egyszerű kérdésben: miért? Miért akarom ezt? Milyen problémát próbálok megoldani?

Nagyon fontos, hogy az érdeklődési köreidet fontossági sorrendben oszd el. Ellenkező esetben elkövetheti azt a nagyon gyakori hibát, hogy egy lényeges érdeket feláldoz egy nem alapvető érdekért. Ha az ügyféllel fennálló kapcsolat nagyon jövedelmezőnek ígérkezik, akkor ez az érdeklődés a legmagasabb prioritást élvezheti. A projektben való profitszerzés iránti érdeklődés háttérbe szorulhat, és a listán a harmadik az lesz, hogy ne teremtsünk precedenst az ingyenes további munkára.

Ismerje meg a másik oldal érdekeit. A tárgyalás kétirányú utca. Általában nem elégítheti ki saját érdekeit a másik fél érdekeinek kielégítése nélkül. Ezért nagyon fontos megérteni az ő érdekeiket – nem kevésbé fontos, mint a sajátját. Talán egy ellenszegülő ügyfél aggódik amiatt, hogy a költségvetésen belül marad, és meg akarja szerezni a főnök dicséretét.

Emlékszem, hogy Mel nagybátyám bejött az irodámba a Harvard Law Schoolba huszonötödik évfordulós látogatása alkalmával. Félrehúzott, és azt mondta: „Tudod, Bill, huszonöt évbe telt, hogy elfelejtsem, amit a Harvard jogi karán tanultam. Mert itt megtanítottak arra, hogy az életben az egyetlen fontos dolog a tények. Kinek van igaza és kinek nincs igaza. Huszonöt évbe telt, míg rájöttem, hogy ugyanolyan fontos, ha nem fontosabb, mint maguk a tények, az, ahogyan az emberek felfogják a tényeket. Ha ezt nem érti, soha nem fogja tudni hatékonyan megkötni az üzleteket vagy megoldani a vitákat.”

A tárgyalás művészetében a legfontosabb az a képesség, hogy a másik oldal helyébe tudd helyezni magad. Ha megpróbálja megváltoztatni a nézeteiket, akkor először meg kell értenie azokat.

De hogyan lehet tájékozódni a másik oldal érdekeiről? Próbáld csak az ő szemszögükből nézni a problémát, és megérteni, mi érdekli őket a legjobban. Akkor tedd fel magadnak a kérdést: nehéz-e egyáltalán üzletelni velük, vagy ez átmeneti eltérés a normától? A szakmai vagy magánéletükben milyen események befolyásolhatták hozzád való hozzáállásukat? Van olyan hírük, hogy őszinte és tisztességes tárgyalópartnerek? Ha ideje engedi, beszélgethet a hozzájuk közel álló emberekkel – barátokkal, iskolatársakkal, ügyfelekkel és beosztottakkal. Minél többet tud meg az ellenfél oldaláról, annál nagyobb az esélye annak, hogy befolyásolja azt.

2. Lehetőségek

Mindkét fél érdekeinek azonosításának célja annak meghatározása, hogy találhatók-e nem szabványos opciók ezen érdekek kielégítésére. A kölcsönösen előnyös lehetőségek feltalálása a tárgyalópartner fő esélye. A hatékony tárgyalópartnerek nem csak egy ismert méretű tortát vágnak le. Először keresik a módját ennek a pitének a nagyításának.

A pozíciót nem mindig lehet megtartani, de az érdekeket sokszor igen. Előfordulhat, hogy nem tudja harminc százalékkal emelni az árat, de felvehet egy olyan lehetőséget, amely lehetővé teszi, hogy profitáljon ebből a projektből, és egyúttal elégedett legyen az ügyféllel. Lehetséges-e a többletmunka egy részét az ügyfél munkatársaira hárítani? És ha kiterjeszti a projektet a következő pénzügyi évre, hogy a többletköltség a következő évi költségvetésben is szerepeljen? És kompenzálható-e ennek a projektnek a nyereségcsökkenése a jövőbeni jelentős munkáról szóló megállapodás megkötésével? De mi van akkor, ha be tudja bizonyítani a megrendelőnek, hogy a többletmunka jelentős költségmegtakarítást eredményez, amelyek egy részét ki lehet fizetni ezen munkákért?

A tárgyalások során igen gyakori hiba, hogy képtelenség elmozdulni az egyetlen megoldástól, vagyis a kiindulási pozíciótól. Több lehetőség létezésének felismerésével új lehetőségek előtt nyit meg utat, amelyek közül az egyik az Ön érdekeit szolgálhatja, miközben a másik oldalt kielégíti.

Az új lehetőségek kitalálásának legnagyobb akadálya az a kis hang a fejünkben, amely folyton azt hajtogatja: „Ez nem fog működni”. A gondolkodás olyan fontos elemei, mint a kritikai elemzés és értékelés, elfojthatják a képzeletet. Ezért jobb ezeket a funkciókat elkülöníteni. Néhány percig tartózkodjon az ítélkezéstől, és próbáljon meg minél több ötlettel előállni. Ne dobja el azokat, amelyek első pillantásra furcsának tűnnek – ne feledje, hogy az emberiség legcsodálatosabb találmányai közül sok furcsa ötletekkel indult, amelyeket mindenki elutasított. A lehető legtöbb lehetőség átgondolásával képes elemezni azokat, és felmérni, mennyire képesek kielégíteni az Ön és a másik oldal érdekeit.

3. Szabványok

Miután kinagyítottuk a pitét, ideje elgondolkodni, hogyan vágjuk ketté. De hogyan lehet közösen kiválasztani a megfelelő lehetőséget, ha az Ön érdekei eltérnek a másik oldal érdekeitől? Az ügyfél a lehető legkevesebbet akarja fizetni a munkáért, Ön pedig többet szeretne kapni. Hogyan lehet feloldani ezt az ellentmondást? Valószínűleg a leggyakoribb módszer a vita. Mindkét oldal ragaszkodik a pozíciójához, és megpróbálja megadásra kényszeríteni az ellenséget. Az egész nehézség abban rejlik, hogy senki sem akar kapitulálni. Az érdemi vita nagyon gyorsan ambíciók ütköztetésévé fajul. Az a személy, aki kénytelen megadni magát, emlékszik a vereségére, és megpróbál bosszút állni a következő alkalommal – ha egyáltalán lesz legközelebb.

A sikeres tárgyalópartnerek elkerülik az ütközést azáltal, hogy a kiválasztási folyamatot egy tisztességes és kölcsönösen előnyös megállapodás közös keresésévé alakítják. Mindkét fél kívánságától független tisztességes szabványokon alapulnak. Egy független szabvány a mérce a tisztességes megoldás megtalálásához. Ilyen közös normák a piaci érték, az egyenlőség, a jog vagy akár egy korábbi vita megoldásának módja.

A szabványok nagy előnye, hogy mindkét fél meg tud állapodni abban, hogy mi számít igazságosnak, ahelyett, hogy ragaszkodnának ahhoz, hogy az egyik fél valamikor engedjen a másiknak. Az ügyfélnek könnyebb elfogadni egy szabványt, például egy piaci árfolyamot, mint díjat fizetni egyszerűen azért, mert Ön felszámította azt.

Emiatt előre meg kell fontolnia, mely szabványokra hivatkozhat a tárgyalási folyamat során. Az otthoni előkészítésnek tartalmaznia kell a piaci árak, a tudományos kritériumok, a költségek, a szakmai színvonal és a precedensek elemzését. Fegyverezze fel magát érvekkel, hogy meggyőzze.

4. Alternatívák

Az emberek túl gyakran azzal a szándékkal kezdenek tárgyalásokat, hogy megszerezzék, amit akarnak, és csak akkor kezdenek el alternatívákat mérlegelni, amikor komoly nehézségekbe ütköznek. Ez egy klasszikus hiba. Az alternatívák ismerete meghatározhatja az érdeklődési körének való megfelelést.

A tárgyalás célja nem kell, hogy megállapodás legyen. A tény az, hogy a megállapodás csak az érdekek kielégítésének eszköze. A tárgyalás célja annak kiderítése, hogy mi érdekli jobban Önt: a megállapodás vagy a tárgyalásos megállapodás legjobb alternatívája (BAT).

A NAOS egy alternatíva a játékból való kilépéskor. Ez a legracionálisabb lépés megállapodás hiányában. Ha béremelésről tárgyal a főnökével, akkor a legjobb alternatíva lehet, ha egy másik cégnél dolgozol. Ha egy eladóval alkudoz, az egy osztályvezetővel való beszélgetés vagy egy másik üzlet szolgáltatásainak igénybevétele BAT-nak tekinthető. Abban az esetben, ha két állam vitatkozik a kereskedelmi feltételekről, a nemzetközi bíróság lehet a legjobb alternatíva. Általános szabály, hogy a NAOS-hoz fordulás többletköltségekhez vezet, és rontja a kapcsolatot – ezért tárgyalsz, próbálod megtalálni a legjobb megoldást a problémára.

A NAOS meghatározza az egyes tárgyalók erejét. Tárgyalói erejét nem az határozza meg, hogy nagyobb, idősebb vagy gazdagabb, mint a másik fél, hanem az, hogy a tárgyalt megoldással szemben milyen a legjobb alternatíva. Az életképes NAOS befolyást ad a cél eléréséhez. Minél jobb a NAOS, annál erősebb vagy.

Határozza meg a NAOS-t. A megvitatás alatt álló megoldás legjobb alternatívája az a mérce, amely alapján megközelíti a lehetséges megállapodást. A NEA tervezésekor háromféle alternatíva létezik.

Először is, mit tehetsz érdekeid kielégítése érdekében? A játékból való kilépéskor másik alternatíva lehet, hogy keres egy másik beszállítót (vagy másik vásárlót, ha Ön eladó).

Másodszor, hogyan tudod befolyásolni a másik oldalt, hogy tiszteletben tartsák az Ön érdekeit? Ilyen „interaktív” alternatívák közé tartozik például a sztrájk és a háború. És harmadszor, hogyan hozhatja a másik oldalt olyan helyzetbe, hogy az az Ön érdekeit szolgálja? A „harmadik felet” magában foglaló alternatíva közvetítőhöz, választottbírósághoz vagy bírósághoz fordulhat. Több alternatív lehetőség kidolgozása után válassza ki az érdeklődési körének leginkább megfelelőt.

Mindig tartsa magadnál a NAOS-t. Rendkívüli nyomás alatt és a pánik határán megveregetheti a zsebét, és azt mondja: „Rendben van, még akkor is, ha ez a dolog rosszul sül el.”

Fejleszd a NAOS-odat. A NAOS általában nem kész formában jelenik meg - fejleszteni kell. Ha az alternatíva nem túl jó, lépéseket kell tenni annak javítására. Így például egy másik pozíció keresése ugyanabban a vállalkozásban nem tekinthető NAOS-nak. Jobb erőfeszítéseket tenni, és valóban munkahelyet váltani. Ha házat ad el, ne habozzon megmutatni, miután egy személy komoly érdeklődést mutatott; keressen más potenciális vásárlókat. Ha fennáll annak a veszélye, hogy cégét egy portyázó átveszi, próbáljon barátságos vevőket találni, vagy vegye fontolóra kölcsön felvételét a részvények visszavásárlására, zárva tartva a céget.

Döntse el, hogy kell-e tárgyalnia. Miután megfogalmazta a tárgyalt megállapodás legjobb alternatíváját, fel kell tennie magának a kérdést: „Szükséges-e egyáltalán tárgyalásokba bocsátkozni?” Elgondolkozott már azon, hogy egyesek miért nem hagyják abba, hogy tárgyaljanak egy despotikus főnökkel, amikor már rég fel kellett volna lépniük? Vagy miért hiszik el a kétségbeesett szülők a zaklatott tinédzserek ígéreteit, amelyek mindegyike olyan gyorsan megtört, mint az utolsó? A megszokás, a szégyen, a bűntudat és a félelem mind hozzájárulnak, de a fő ok az, hogy a munkavállaló vagy a szülők megfeledkeztek a megvitatott megoldás legjobb alternatívájáról. Ha a NAOS-ra gondoltak volna, talán jobb módot találtak volna érdekeik kiszolgálására anélkül, hogy egy ravasz és könyörtelen ellenféllel kellett volna tárgyalniuk.

Lehetséges, hogy a NAOS-od jobb, mint bármely megállapodás, amelyet ezzel a személlyel köthetsz. Ne feledje azt is, hogy maga a tárgyalási folyamat bizonyos költségeket igényel. Ez sok időt és erőfeszítést igényelhet, és ennek eredményeként el kell hagynia minden alternatív lehetőséget. Ezért a tárgyalások megkezdésére vonatkozó döntést alaposan mérlegelni kell.

Ne felejtse el a NEA minőségének túlbecsülésének veszélyét. Sok cégvezető – miután meghallgatta magabiztos ügyvédek tanácsait – megtagadta a tárgyalást és bírósághoz fordult, majd a pénzügyi összeomlás szélén találta magát. Bármilyen per, sztrájk vagy háború eredményeként az egyik harcoló fél – és néha mindkettő – úgy találja, hogy a NAOS nem olyan jó, mint gondolták. Ha előre tudja, hogy az alternatíva nem túl vonzó, akkor tegyen meg mindent a megegyezés érdekében.

Határozza meg az ellenfél NAOS-át. A másik fél legjobb alternatívájának ismerete ugyanolyan fontos lehet, mint a saját megfogalmazása. NAOS. Ez képet ad az Ön előtt álló kihívásról: olyan megállapodás kidolgozása, amely felülmúlja a legjobb alternatívát. Ez az információ segít elkerülni azt a kettős buktatót, hogy túl- vagy alulbecsüli az ellenfél NAT-ját. Teljesen lehetséges, hogy az Ön NAOS-ja gyenge, de az ellenfél NAOS-ja is gyenge lehet. Sok értékesítő és tanácsadó meg van győződve arról, hogy ügyfelei azonnal képesek átszállni a versenytársak elé. Ezek gyakran nem képviselik a szállítóváltás valódi költségeit. Ügyfeleik legjobb alternatíváinak objektív értékelése bizalmat ad az eladóknak a nehéz tárgyalások során.

Ha az ellenfél NAOS-ja erő alkalmazásával jár, akkor lehetősége van előre felkészülni a konfrontációra. Így például, ha cégét egy portyázó fenyegeti, megváltoztathatja a cég alapszabályát, hogy megnehezítse az ellenséges hatalomátvételt. Gondolja át, hogyan lehet semlegesíteni az ellenség ellenséges akcióinak hatását.

5. Ajánlatok

Az érdekek mérlegelése és a lehetőségek elemzése megnyitja az utat a probléma kreatív megoldásához. A méltányos szabványok elfogadása és az alternatívák kidolgozása segíti a megfelelő opció kiválasztását, amely a valószínű megállapodásra vonatkozó javaslat alapját képezi.

Egy ésszerű ajánlat megfogalmazásához ki kell választania azt a lehetőséget, amely jobban megfelel az Ön érdekeinek, mint a NAOS. Ennek a lehetőségnek a szembenálló fél érdekeit is jobban kell szolgálnia, mint a NAOS-juk, és lehetőség szerint tisztességes normákon kell alapulnia. A javaslat teljességében eltér a megszokott változattól: az ajánlat egy lehetséges megállapodás, amelyet Ön kész elfogadni.

Ennek a kritériumnak természetesen egyszerre több pályázat is megfelelhet. Ezért a megállapodás három lehetőségét érdemes szem előtt tartani.

Mire törekszel? Sokunknak megvan az a szokása, hogy meglehetősen egyszerű célokat tűzünk ki magunk elé a „kudarcok” elkerülése érdekében. Sajnos az alacsony igények gyakran önmegvalósítók. A másik fél általában nem adja meg azt, amit nem kér. Ezért nem meglepő, hogy aki magas, de reális kéréssel indul, az jobb megegyezést ér el. De mit jelent az „igazi”? A valóság határait az igazságosság és a másik oldal legjobb alternatívája határozza meg. Tűzz ki magad elé magas célokat.

• Kezdje azzal a kérdéssel: „Milyen megállapodást keresek? Mi fogja kielégíteni az érdekeimet, és egyúttal eloszlatni a másik fél fő aggodalmait – hogy legyen esély a megegyezésre?

Miben vagy hajlandó egyetérteni? Nagyon gyakran nem lehet mindent megszerezni, amit akarsz. Ezért érdemes feltenni magának a második kérdést: „Milyen megállapodás, még ha távolról sem ideális, elégíti ki fő érdekeimet, hogy beleegyezhessek?”

mit fogsz elviselni? A harmadik javaslatnak kizárólag a NEA saját értékelésén kell alapulnia: „Melyik megállapodás elégíti ki az érdekeimet kicsit jobban, mint a tárgyalt megoldás legjobb alternatívája? Milyen megállapodást fogadok el, bár nehezen? Ha még egy ilyen megállapodást sem tud elérni, érdemes megfontolni, hogy elhagyja a tárgyalóasztalt és alternatívához fordul. Ez az opció a „drótkerítés” szerepét tölti be, emlékeztetve a NEA-nál rosszabb megállapodás elfogadásának veszélyeire.

Tekintse ezt a három típusú ajánlatot ne merev álláspontnak, hanem az Ön érdekeinek kielégítésére szolgáló különféle lehetőségek konkrét illusztrációinak. Nem tudhatja előre, hogy a szemben álló fél egyetért-e az Ön javaslataival. Ráadásul a tárgyalási folyamat során gyakran van olyan megoldás, amely még jobban megfelel az Ön érdekeinek – akárcsak a másik fél érdekeinek.

Ismétlés

A tárgyalásra való felkészülést megkönnyítheti, ha valaki mással megbeszéli. Egy kívülálló friss pillantással fogja értékelni őket; új ötleteket hozhat; ügyeljen a kétes pontokra, amelyeket esetleg nem vett észre; és végül erkölcsi támogatást nyújtani. Ezért érdemes megfontolni a tárgyalásokat egy kollégával, baráttal. További előnye ennek a folyamatnak, hogy ebben az esetben nem lehet elkerülni a tárgyalásokra való felkészülést.

A próbán fogalmazzon meg mindent, amit mondani fog az ellenfélnek, valamint a javaslataira adott válaszait. Hiszen ügyvédek próbálnak beszédet bonyolult perekben, politikusok médiainterjúkat, vállalati vezetők részvényesekhez intézett beszédet – miért nem próbál nehéz tárgyalásokat? Jobb hibázni a próbán egy baráttal vagy kollégával, mint a valódi tárgyalásokon.

Kérje meg kollégáját, hogy játssza el az ellenfél szerepét, és tegye próbára meggyőző erejét, az érdeklődési körökre, lehetőségekre és normákra összpontosító képességét. Ha végzett, kérdezze meg kollégáját, hogy mi működött és mi nem. Milyen az ellenfélnek lenni? Mit kellene megváltoztatnod a tetteidben? Ezután próbálja újra, amíg jól nem sikerül. Ha nem talál kollégát vagy barátot, aki megjátszaná az ellenfelet, próbáljon meg mindent leírni, amit mondani fog, és próbáljon meg önmagával.

Próbáld meg előre látni a másik oldal taktikáját, és előre gondold meg, hogyan reagálj rájuk. Ezzel csökkenti annak valószínűségét, hogy meglepetés éri. Nem leszel összezavarodva, és azt mondhatod majd magadnak: „Aha! Tudtam, hogy ez az, ahová tart” –, majd felajánlottam egy előkészített választ. Ez a felkészülés értéke.

Felkészülés a navigációra

Ideális esetben a tárgyalások az előkészítési folyamatban leírtak szerint zajlanak. Kezdje azzal, hogy megvizsgálja az érdeklődési köröket, és megpróbálja kitalálni, mit is akar valójában mindkét fél. Ezután megvitatja a különböző lehetőségeket, keresve a módokat, hogy megfeleljen mindkét fél érdekeinek. Ön a tisztességes megállapodás különféle normáit fontolgatja, hogy kisimítsa az ellentmondásokat. Végül pedig javaslatokat cserélsz, és megpróbálsz olyan kölcsönösen előnyös megállapodást kötni, amely mindkét fél számára jobb, mint a saját NAOS-odhoz folyamodni.

A való világban azonban az Ön erőfeszítései, hogy az ellenfelet bevonják egy közös problémamegoldó folyamatba, erős reakciókkal, ellenséges érzésekkel, merev álláspontokkal, erős elégedetlenséggel és agresszív nyomással találkoznak. Az Ön feladata, hogy megváltoztassa a játékot, és a konfrontációról a közös problémamegoldásra térjen át, és az ellenfelet tárgyalópartnerré változtassa. Most, hogy van egy jó térképe a célhoz vezető útvonallal, áttörési stratégiát kell alkalmaznia, hogy legyőzze az útját elzáró akadályokat. A következő öt fejezetet a navigációra való felkészülésnek szenteljük.

II. Áttörési stratégia alkalmazása

1. Ne reagálj

Mássz fel az erkélyre

Ha alaposan megnézi, hogyan beszélnek egymással az emberek, számtalan példát találhat a beszélgetőpartner szavaira adott meggondolatlan reakciókra. Sajnos a legtöbb beszélgetés valahogy így zajlik:

FÉRJ (azt hiszi, hogy a problémára koncentrál): Drágám, tennünk kell valamit a házzal. Igazi disznóól.

FELESÉG (személyes támadásnak tekintve): Maga még egy ujját sem akarja mozdítani! Még azt sem teszed meg, amit ígérsz. Tegnap éjjel…

FÉRJ (közbevág): Tudom. Tudom. Éppen…

FELESÉG (nem hallgat): …megígérted, hogy kiviszed a szemetet. Reggel pedig magamnak kellett cipelnem.

FÉRJ (próbál visszatérni a problémához): Csak ne pózolj. Csak azt akartam mondani, hogy mindketten…

FELESÉG (nem hallgat): És rajtad volt a sor, hogy a gyerekeket is elvigye az iskolába.

FÉRJ (bosszankodva): Figyelj! Elmagyaráztam, hogy üzleti reggelim volt.

FELESÉG (kiabál): Szóval a te időd fontosabb, mint az enyém? Én is dolgozok! Elegem van abból, hogy állandóan a pálya szélén vagyok!

FÉRJ (kiáltásba fordul): Fogd be! És ki fizeti a legtöbb számlát?

E csetepaté során sem a férj érdeke, aki rendet akar látni a házban, sem a feleség érdeke, aki több segítséget szeretne a házimunkában. De ez nem akadályozza meg a párost. A cselekvés reakciót vált ki, a reakció reakciót vált ki, és a vita folytatódik. Ugyanezen forgatókönyv szerint vita alakul ki az üzleti partnerek között arról, hogy ki foglaljon el egy irodát a folyosó végén, valamint vita alakul ki a szakszervezet és a közigazgatás között a munkaszerződés feltételeiről, vagy területi konfliktusról. etnikai csoportok.

Három természetes reakció

Az emberi lények reagáló gépek. Nehéz helyzetben természetesen reflexszerűen, vagyis gondolkodás nélkül reagálunk. Íme a három leggyakoribb reakciótípus.

• visszaüt. Amikor az ellenfél támadásával szembesülsz, ösztönösen visszarohansz a támadásba, visszacsapva – az „ahogy jön, úgy válaszol” elv szerint. Ha ellenfeleid kemény és szélsőséges pozíciót foglalnak el, te is pontosan ezt teszed.

Néha egy ilyen válasz megmutatja az ellenfeleknek, hogy tudsz egyenletesen játszani, és megállítja őket. De sokkal gyakrabban egy ilyen stratégia hiábavaló és költséges konfrontációhoz vezet. Reakcióddal igazolod ellenfeled ésszerűtlen viselkedését. Azt gondolja: „Azt hittem, meg akarsz szerezni. És itt a bizonyíték.» Ezt gyakran a konfliktus eszkalációja követi – civakodás, vállalati nyomás, jogi lépések vagy háború.

Vegyük például egy cég egyik vezetőjét, aki új információs rendszert fejlesztett ki a termeléshez. A rendszer bevezetéséhez országszerte a vállalkozások vezetőinek hozzájárulása szükséges. Ezt a beleegyezést minden vezető megadta, kivéve a legnagyobb dallasi üzem igazgatóját, aki azt mondta: „Nem szeretném, ha az emberei beleütnék az orrát az én ügyeimbe. Felelősnek kell lennem mindenért, ami itt történik. Elboldogulok nélküled is.» Az elutasításon sértődötten a rendszerfejlesztő panasszal fenyegetőzött a cégelnöknél, de ez csak tovább dühítette az igazgatót. Eredmény: a cég elnökéhez intézett felhívás éppen ellenkező hatást váltott ki, bizonyítva, hogy az információs rendszer fejlesztője nem tud közös nyelvet találni kollégáival. Ráadásul az elnök nem volt hajlandó beavatkozni a konfliktusba, és az új információs rendszer projekt maradt.

Ha visszaüt, nem valószínű, hogy bizonyos érdekek kielégítését éri el, és a hosszú távú kapcsolatok valószínűleg sérülnek. Ha megnyered a csatát, elveszíted a háborút.

Egy másik nehézség, hogy az erőszakot alkalmazó emberek általában tudják, mit csinálnak. Nagyon valószínű, hogy csak egy megtorló támadásra számítanak. Engedve a provokációnak, az ő szabályaik szerint kezded játszani a játékukat.

• Add fel. A megtorlás ellentétes reakciója az engedmény. A másik oldal olyan nehéz helyzetbe hozhat, hogy megadja magát, már csak azért is, hogy a lehető leggyorsabban véget vessen az ügynek. Nyomást gyakorol rád, azzal vádolva, hogy blokkolod az üzletet. Szeretnél felelősségre vonni az elhúzódó tárgyalásokat, megromlott kapcsolatokat és egy egyszeri elszalasztott lehetőséget? Nem jobb, ha egyetértünk az ellenfelekkel?

Sokan megállapodnak, majd másnap reggel a homlokukra csapnak, és kétségbeesetten felkiáltanak: „Hogy lehettem ilyen hülye? miben egyeztem bele? Sokan kötünk szerződést – például autóvásárláskor – anélkül, hogy elolvasnák az apró betűs jegyzeteket. Miért? Mert az eladó a fejünkön jár, a gyerekek új autóval akarnak hazajutni, és félünk, hogy hülyének nézünk majd, ha olyan szerződésről kérdezünk, amit amúgy sem tudunk kitalálni.

Az engedmény általában nem kielégítő eredményhez vezet. Kellemetlen érzés marad benned, hogy „megbasztak”. Sőt, ezzel igazolod az ellenfél helytelen viselkedését, és gyengéd hírnévre teszel szert, amit mind a jelenlegi, mind a leendő ellenfeled nem mulaszt el kihasználni. Ugyanúgy, ahogy a gyermekek szeszélyeinek engedelmeskedése csak megerősíti a gyermek ilyen viselkedését, az agresszív embernek való engedés a jövőben agressziókitöréseket vált ki. Lehet, hogy a főnök vagy az ügyfél szörnyű karaktere teljesen ellenőrizhetetlennek tűnik számodra, de ez nem így van – a karakter irányítható. Nem valószínű, hogy ugyanazokat a botrányokat csinálják feletteseiknek.

Néha eltévedünk, és elkezdünk tetszeni a féktelen embernek, azzal az illúzióval vigasztalva magunkat, hogy az engedmény egyszer s mindenkorra segít megszabadulni tőle, és többé nem kell vele foglalkoznunk. Az ilyen emberek azonban leggyakrabban visszatérnek, új engedményeket követelve. Végül is a nyugalomnak van egy árnyoldala is. Felesleges abban reménykedni, hogy azzal, hogy egy tigrist etetsz, vegetáriánussá teszed.

• Megszakítani a kapcsolatokat. A harmadik ösztönös reakció az, hogy megszakítjuk a kapcsolatokat olyan személlyel vagy cégekkel, akikkel nehéz foglalkozni. Elválik a házastársunktól, felmondunk a munkahelyünkön, vagy kilépünk egy közös projektből.

Néha ez a stratégia kifizetődik. Előfordul, hogy jobb megszakítani a személyes vagy üzleti kapcsolatokat, mint megalázni vagy végtelen konfliktusokba keveredni. Egyes esetekben a rés segít a helyére tenni az ellenfelet, és elkezd intelligensebben viselkedni.

A szakadék anyagi és érzelmi költsége azonban nagyon magas. Ez egy ügyfél elvesztése, egy karrier összeomlása vagy egy család felbomlása. Leggyakrabban egy kapcsolat felbomlása egy rohanás eredménye, amit később megbánunk. Mindannyiunknak vannak olyan ismerősei, akik csalódtak a főnökben vagy a házastársban, sietve megszakítják a kapcsolatokat anélkül, hogy esélyt adnának maguknak azok javítására. Gyakran félreértelmezik az ellenfél viselkedését, és nem próbálnak megértésre jutni. A kapcsolatok befejezésének szokása stagnáláshoz vezet – soha nem érsz el semmit, és mindent elölről kell kezdened.

Az ösztönös reakció veszélye

Ösztönös reakcióval megfeledkezünk érdekeinkről. Tekintsük a Pentagon válaszát az 1979–1981-es iráni túszejtő válságra.

Nem sokkal a túszejtés után egy riporter megkérdezte a Pentagon egyik tisztviselőjét, hogy a katonaság milyen segítséget tud nyújtani a kiszabadításukhoz. A tisztviselő azt válaszolta, hogy minden intézkedés amerikai állampolgárok életét veszélyeztetné. A Pentagon – folytatta – kemény intézkedéseket dolgoz ki a túszok szabadon bocsátása után. De az érvelése logikátlan. Miért engednék szabadon az iráni diákok a túszokat, ha biztosan tudják, hogy az Egyesült Államok megtorlása következik? A Pentagon nagyon gyakori hibát követett el, amikor összekeverte a bosszút az eredményekkel.

Gyakran az ellenkező oldal számít az Ön ösztönös reakciójára. A támadás első áldozata az Ön objektivitása – a hatékony tárgyalás elengedhetetlen tulajdonsága. Az ellenfelek megpróbálnak összezavarni, és megfosztani attól, hogy tisztán és logikusan gondolkodj. Úgy akarnak csalizni, mint egy halat, és arra késztetni, amit akarnak. Megéri engedni az érzelmeknek – és már a horgon is kiakad.

Az ellenfél ereje nagyban függ attól, hogy képes-e ösztönös reakciót kiváltani benned. Elgondolkozott már azon, hogy a közel-keleti terroristák egy kis csoportjának miért sikerül felhívnia az egész világ figyelmét és megfosztania a vezetőt a bolygó leghatalmasabb hatalmától? Ehhez elég egy amerikait megörökíteni az utcán sétálva. Maguk az emberrablók nem rendelkeznek jelentős hatalommal – az amerikai társadalom reakciója teszi őket erőssé.

Még ha az ösztönös reakció nem okoz súlyos hibát, akkor az eredmény egy kontraproduktív cselekvés-válasz ciklus. Kérdezd meg egy feleséget, miért kiabál a férjével, és hallani fogod a választ: "Mert ő kiabál velem." Tedd fel ugyanezt a kérdést a férjednek, és ő ugyanazt fogja mondani: "Mert kiabál velem." Az ösztönös reakció csak súlyosbítja a problémát. Ketten kell vitatkozni, akárcsak a tangón.

Mássz fel az erkélyre

Ha nem szereti azt hallani, hogy hozzájárul a cselekvés és a válasz ördögi körének kialakulásához, sietek megnyugtatni – ezt a kört bármikor megtörheti, és egyoldalúan. Hogyan? Ne reagálj. A fizika kezdeti kurzusától kezdve tudjuk, hogy "minden cselekvéshez egyenlő és ellentétes irányú reakció tartozik." Ez a Newton-törvény azonban csak az élettelen tárgyakra vonatkozik, az emberi pszichére nem. Az objektumok érzékenyek. Az ember képes visszatartani a reakciót.

O. Henry története, „A vörösbőrök főnöke” szemléletesen szemlélteti a hatalom korlátozását. A szülők, akiknek fiát elrabolták, semmilyen módon nem reagáltak az emberrablók követeléseire. Idővel a fiú a bűnözők terhére vált, és készek voltak fizetni a szüleiknek, hogy elvigyék a gyereket. A történet egy pszichológiai játékot tár fel, amelyet egy személy reakciója határoz meg. Az ösztönös reakciót visszatartva a szülők lerombolták a bűnözők terveit.

Ha nehéz helyzetben van, vissza kell lépnie, össze kell gyűjtenie gondolatait és objektíven fel kell mérnie a helyzetet. Képzeld el, hogy a tárgyalások a színház színpadán zajlanak, és felmész a színpad felett függő erkélyre. Az „erkély” a pszichológiai leválás metaforája. Az erkély magasságából nyugodtan elemezheti a konfliktust, szinte külső szemlélőként. Mindkét fél nevében konstruktív javaslatokat terjeszthet elő, és kielégítő megoldást kereshet a vitában.

A kardvívás ősi japán művészetében a tanulókat arra ösztönzik, hogy úgy tekintsenek ellenfelükre, mintha egy távoli hegy lenne. A nagy szamuráj, Musashi „a közeli dolgok távoli pillantásának” nevezte. Ez a meghatározás teljes mértékben érvényes az erkélyről nyíló kilátásra.

Az erkélyre mászni azt jelenti, hogy el kell távolodni a természetes impulzusoktól és érzelmektől.

Ebben a tekintetben jelzésértékű Janet Jenkins példája, aki több millió dolláros üzletet kötött, hogy televíziós műsorokat adjon el egy kábelhálózatnak. Egy órával azután, hogy megkezdődött a tárgyalások utolsó fordulója a kábelhálózat képviselőjével, a cég vezetője berontott az irodába. Bírálta Janet termékét, megkérdőjelezte személyes integritását, és radikális változtatásokat követelt a szerződés feltételein. Janetnek azonban sikerült visszafognia érzelmeit, és mentálisan "felment az erkélyre". Rájött, hogy védekezéssel vagy ellentámadással csak olajat önt a tűzre, és nem kerül közelebb a szerződéshez. Tehát csak hagyta, hogy a cég vezetője beszéljen. Miután befejezte dühös beszédét és elment, Janet egy percig bocsánatot kért – látszólag azért, hogy telefonáljon, de valójában azért, hogy megnyugodjon.

Amikor visszatért a tárgyalóasztalhoz, a kábelhálózat képviselője ránézett, és megkérdezte: "Na, vissza oda, ahol abbahagytuk?" Más szavakkal, tudatta vele: „Hagyja figyelmen kívül, amit a főnök mond. Csak kiengedte a gőzt. Térjünk vissza az üzlethez.» Ha Janet nem tudta volna visszafogni magát, a tárgyalások messzire elfajultak volna. De „kimászott az erkélyre”, és nyugodtan lezárhatta a tárgyalásokat, alkut kötve.

A tárgyalások megkezdése előtt érdemes „felmenni az erkélyre” – előkészületként. Ezenkívül az első adandó alkalommal fel kell menni az erkélyre a tárgyalási folyamatban. Az ellenkező oldal viselkedése folyamatosan ösztönös reakcióra készteti. De egy pillanatra sem szabad elfelejtened a végső célt.

Az Ön célja egy olyan megállapodás, amely jobban megfelel az Ön érdekeinek, mint a legjobb alternatíva. Ezenkívül a megállapodásnak meg kell felelnie a szemben álló fél érdekeinek is. Ha egyszer megvan a cél, akkor annak elérésére kell koncentrálnod. Ez nem könnyű. Ha dühös vagy, vagy sarokba van szorítva, akkor az ellenfeledre akarsz csapni. A depresszió és a félelem vágyat vált ki, hogy abbahagyja és távozzon. Hogyan kezeld a természetes reakcióidat?

Nevezze el a játékot

Nagyon gyakran annyira elmerül a történésekben, hogy nem vesz tudomást a reakciójáról. Ezért az első feladata, hogy megértse az ellenkező oldal taktikáját. Távoli őseink azt hitték, hogy lehetséges a gonosz szellem hatástalanítása, ha nevén szólítják. Ugyanez vonatkozik a tisztességtelen trükkökre is – ismerje fel őket, és elveszítik erejüket.

Háromféle taktika

A taktika számos, de mindegyik három kategóriába sorolható: visszatartó, agresszív és félrevezető.

• Akadály. Az akadályozási taktika minden engedmény megtagadása. Az ellenfél meggyőzhet arról, hogy nincs mozgástere, és egyetlen lehetőségük a pozíciójuk. Az akadályozás kész tények formáját öltheti: „Ami megtörtént, az megtörtént. Semmit sem lehet megváltoztatni.» Néha a szembenálló fél hivatkozik a cég politikájára: „Nem tudok segíteni. Ez a cég politikája.» A korábbi vállalásokra is lehet hivatkozni: „Megígértem, hogy feladom a szakszervezeti vezetői posztot, ha nem kapok nyolc százalékos emelést.” A másik fél végtelen késésekhez folyamodhat: "Felvesszük Önnel a kapcsolatot." Vagy hallani fog egy kategorikus kijelentést: „Ahogy akarod. Lehet, hogy nem értesz egyet.» Minden más ajánlatot elutasítanak.
• Támadások. A támadások olyan agresszív gyakorlatok, amelyek célja, hogy megfélemlítsenek téged addig a pontig, amikor elfogadod az ellenfél feltételeit. Valószínűleg a támadás legelterjedtebb formája a következményekkel való fenyegetés, ha nem fogadod el az ajánlatukat: „Egyetértek, vagy különben…” A másik fél kritizálhatja az ajánlatát („Nem adnak össze a számai!”), az Ön hozzáértését („“ Ön új ebben a pozícióban, igaz?”), státuszát és jogkörét („Azzal akarunk beszélni, aki ténylegesen meghozza a döntéseket!”). Az agresszor sértegetni fog, kötekedni fog és feldühít, amíg el nem éri.
• Trükkök. A trükközés olyan taktika, amelynek célja, hogy csalárd eszközökkel engedményeket szerezzen. Ebben az esetben a másik oldal használja az Ön bizalmát – őszintének és őszintének tekinti az ellenfeleit. Az egyik ilyen trükk az adatmanipuláció, vagyis hamis, felfújt vagy inkonzisztens számok használata. Egy másik trükk a „hatalom hiánya”, amikor az ellenfél megpróbálja elhitetni veled, hogy neki van megfelelő felhatalmazása, és miután engedményeket kapott tőled, azt állítja, hogy valaki más dönt. Egy másik trükk az úgynevezett "kiegészítés", amikor a másik fél további követeléseket tesz, miután meggyőzik Önt arról, hogy megállapodás született.

Ismerje fel a taktikát

Ahhoz, hogy sikeresen leküzdhesd az ellenfél taktikáját, fel kell ismerned őket.. Ha megérti, hogy a másik oldal durva taktikát alkalmaz, akkor kevésbé valószínű, hogy elhiszi a rugalmasságuk hiányát. Ha időben felismerte a támadást, nem lesz félelem és kényelmetlenség áldozata, és ha időben látta a trükköt, nem fog engedni a megtévesztésnek.

Illusztráljuk ezt egy példával.

Mr. és Mrs. Albin épp most adták el a házukat – legalábbis így gondolták, amikor összepakolták a cuccaikat, hogy beköltözhessenek. Ekkor azonban a vevő, Meloni úr négy hónapos késedelmet követelt a papírok aláírásával, mert nem tudta eladni az ő háza. Ráadásul nem volt hajlandó kártérítést fizetni az Albin családnak a késés miatt. Ők viszont azt mondták, hogy keresnek másik vevőt. – Tudja – válaszolta Mr. Meloni –, nagyon szerencsés, hogy velem foglalkozik. Lesznek olyanok, akik beperelnének, amiért megpróbáltad eladni a házat egy másiknak. Az eljárás hosszú évekig elhúzódhat, és az ön tulajdonát egész idő alatt letartóztatják… De szinte barátok vagyunk, és biztos vagyok benne, hogy ezeket a bajokat sikerül elkerülnünk.

Miután elbúcsúzott Meloni úrtól, Mr. Albin megkönnyebbülten felsóhajtott, és így szólt feleségéhez: „Hála Istennek, hogy nem fog pert indítani. Különben évekig itt ragadnánk. Esetleg adj neki egy kicsit? Mire Mrs. Albin így válaszolt: „Drágám, most nagyon megfélemlítettél, és észre sem vettél. Be kell perelni, és ennek megfelelően kell bánnunk vele.” Mr. Albin pontosan úgy reagált Meloni úr taktikájára, ahogyan Meloni úr szándékozott, a félelem. Ám Mrs. Albinnak sikerült elfojtania érzelmeit, ahogy felismerte a játékot.

Ezek a trükkök legtöbbször a tudatlanságod miatt sikerülnek. Tegyük fel, hogy egy ügyfél azt mondja, hogy elégedett a megállapodással, de partnere jelentős változtatások nélkül nem írja alá a szerződést. Nem veszi észre, hogy partnerét „rosszfiúként” használja, ártatlanul beleegyezhet a szerződés módosításába. Miután megértette az ellenkező oldal taktikáját, résen lesz.

A hazugság felismerése a legnehezebb. Keresned kell eltérés — az ellenfelek szavai és korábbi kijelentéseik vagy tetteik, arckifejezéseik, testbeszédük, hanglejtéseik és így tovább. A hazugok tudják, hogyan kell manipulálni a szavakat, de a hangszínt megváltoztató izgalom kontrollálása sokkal nehezebb. Ugyanilyen nehéz ellenőrizni az arc szimmetriáját – például egy hazug mosolya ferde lehet. Ne feledje azonban, hogy a szorongást más okok is okozhatják, és hogy egyetlen jelre nem lehet számítani. Meg kell keresni egy sor jelet.

Az ellenfél taktikáját figyelni azt jelenti, hogy figyelmesnek kell lenni, de nem túl gyanakvónak. Néha egy személy viselkedését egyszerűen félreértelmezik. A közelmúlt történelmének egyik leghíresebb képe a politikáról Nyikita Hruscsov szovjet miniszterelnök, aki 1960-ban az ENSZ-ben tartott beszéde közben a pódiumon dobogtatta csizmáját. Mindenki a Nyugat megfélemlítését célzó taktikának tekintette mutatványát – egy embert, aki kopogtat a cipőjén. a pódiumon habozás nélkül használhat atomfegyvert. Harminc évvel később Hruscsov fia, Szergej elmagyarázta, hogy apja nem erre gondolt. Hruscsov, aki alig járt a Szovjetunión kívül, hallotta, hogy a Nyugat szereti a heves politikai vitákat. Így hát megmutatta a közönségnek, hogy szerinte mit szeretnének látni. A jelenlévők megdöbbentek, ezen magát Hruscsovot lepte meg a legjobban. Csak próbált úgy kinézni, mint "a pasija". Ami az oroszok kiszámíthatatlanságának szinonimájává vált, az valójában a különböző kultúrájú emberek közötti közös félreértések eredménye.

Ezért kapcsolja be a radart, de ne viseljen páncélt. Jegyezze fel gondolatban az esetleges csalást vagy sunyi támadást. Semlegesítsd tudással, és vedd számításba mint valószínűséget, ne mint megcáfolhatatlan tényt. Keressen további bizonyítékokat, ne feledje, hogy a nehéz ellenfelek ritkán korlátozódnak egyetlen taktikára.

Boris Polgeim edzése Sintonban

• Tárgyalások vereség nélkül

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​