Sziasztok kedves blogolvasók! A Vroom-Yetton döntéshozatali modell lehetővé teszi a vezető számára, hogy kiválassza azt a stílust, amely a legoptimálisabb egy adott problémára és helyzetre.
Néhány általános információ
Korábban különböző vezetési stílusokkal foglalkoztunk, amelyek a vezető személyiségétől és jellemvonásaitól függenek. Vegyük például a tekintélyelvű stílust, amelyet részletesen ismertetünk „Az irányelvkezelési stílus formája és alapvető módszerei” című cikkben, és így, ha emlékszel, a pozitív oldalain túl sok negatívum is van, többet árt, mint használ.
Ha a direktíva főnök kemény feltételeket teremt egy projekt megvalósításához, akkor néhány alkalmazott „kiesik”, mert lehetőséget kell adni nekik a szabad kifejezésre, az alkotásra és a kreatívkodásra. Ez arra a következtetésre vezet, hogy nemcsak az újjáépítésre és az alkalmazkodásra van szükség, hanem annak megértésére is, hogy milyen helyzetben lesz a legmegfelelőbb valamilyen vezetési stílus.
Victor Vroomm és Philip Yetton úgy véli, hogy a vezetésnek öt típusa van, amelyek közül lehetetlen kiemelni a legjobbat és a legsokoldalúbbat is, mindegyiket közvetlenül az adott helyzetnek megfelelően választják ki.
5 fajta útmutatás
Az A1 autokratikus. Ez durván szólva a hatalom teljes átvétele. Ön maga fedezi fel a bonyolultságot, és csak az adott pillanatban birtokában lévő információk alapján dönt. Lehet, hogy alkalmazottai nem is tudnak erről az egész folyamatról.
Az A2 kevesebb, de még mindig autokratikus. A beosztottak már értik egy kicsit, hogy mi történik, de azért, mert egy valószínű problémáról adnak tájékoztatást, de az előző verzióhoz hasonlóan nem vesznek részt. Az alternatívák keresése továbbra is a rendező kiváltsága.
C1 – tanácsadás. A hatóságok izgalmas árnyalatokat hangoztathatnak beosztottjaiknak, csak ők külön kérik ki a véleményüket. Például először az egyik alkalmazottat az irodába hívni beszélgetésre, majd a másikat. Ám annak ellenére, hogy mindenkivel elmagyarázza a jelenlegi helyzetet és véleményt kér ezzel kapcsolatban, mégis saját maga von le következtetéseket, amelyek teljesen ellentétesek lehetnek a munkavállalók gondolataival.
A C2 inkább konzultatív típus. Ebben a változatban munkások csoportja gyűlik össze, akikhez nyugtalanító kérdés hangzik el. Ezt követően mindenkinek joga van elmondani álláspontját, elképzeléseit, de az igazgató továbbra is önállóan hoz döntést, függetlenül a dolgozók korábban megfogalmazott gondolataitól.
G1 — csoport, vagy más néven kollektív. Ennek megfelelően a cég igazgatója próbálkozik az elnöki szerepkörrel, aki csak a vitát szabályozza, de az eredményt nem nagyon befolyásolja. A csoport önállóan választja ki a probléma legkényelmesebb és leghatékonyabb módját ötletbörze vagy egyszerűen beszélgetés formájában, melynek eredményeként a szavazatokat számolják. Az nyer, amelyiknek többsége volt.
fa rajz
Hogy a menedzser könnyebben eldönthesse, melyik opciót válassza, Vroomm és Yetton az úgynevezett döntési fát is kidolgozta, fokozatosan válaszolva az abban jelzett kérdésekre, az illetékesek számára egyértelműbbé válik, hol érdemes megállni.
Döntés lépései
- A feladat meghatározása. A legfontosabb lépés az, hogy ha rossz problémát azonosítunk, erőforrásokat pazarolunk, ráadásul időt is. Ezért érdemes ezt a folyamatot komolyan venni.
- A modell építése. Ez azt jelenti, hogy pontosan meghatározzuk, hogyan fogunk a változások felé haladni. Pontosabban, itt kiemeljük a célokat, a prioritásokat, valamint megtervezzük a tevékenységeket, és legalább hozzávetőlegesen megjelöljük a megvalósítás határidejét.
- A modell valóságának ellenőrzése. Talán nem vettek figyelembe néhány árnyalatot, ezért az eredmény nem lesz a vártnak megfelelő, már csak azért is, mert olyan előre nem látható nehézségek merülnek fel, amelyekre előre lehetett számítani. Tehát ebben az időszakban kérdezze meg magát vagy kollégáit: „Mindent figyelembe vettem és felvettem a listára?”.
- Közvetlenül gyakorlati rész — a korábban kidolgozott ötletek, tervek megvalósítása.
- Frissítés és fejlesztés. Ebben a szakaszban a gyakorlati részben megjelenő hiányosságokat figyelembe veszik a modell finomítása érdekében. Ez segít abban, hogy a jövőben elérjük a tevékenységek várt eredményeit.
Kritériumai
- A következtetéseknek kiegyensúlyozottnak, jó minőségűnek és hatékonynak kell lenniük.
- A menedzsernek kellő tapasztalattal kell rendelkeznie az ilyen helyzetekben. Meg kell értenie, hogy mit csinál, és mire vezethet a tettei. És az is fontos, hogy megbízható információk birtokában legyenek, hogy ne legyenek kínos helyzetek a korlátozott hozzáférés miatt.
- A problémát strukturálni kell, és minden résztvevőnek, aki megpróbál megbirkózni vele, meg kell értenie, milyen mértékben jelenik meg.
- Konzisztencia a beosztottakkal olyan esetekben, amikor nem direktív típust használnak, valamint egyetértésük az alkalmazott módszerekről.
- A múltbeli tapasztalatoktól függően össze kell hasonlítani annak valószínűségét, hogy a hatóságok hogyan támaszkodhatnak alkalmazottaik támogatására.
- A beosztottak motiváltsága, ellenkező esetben, mint tudják, nehéz lesz elérni a kívánt eredményt, ha a munkavállalók nem érdekeltek a cég népszerűsítésében.
- Fontos az is, hogy előre lássuk a konfliktus lehetőségét a csoport tagjai között, amely a probléma kezelésének módjait keresi.
Következtetés
És mára ennyi, kedves olvasók! Amint Ön is tudja, a Vroomm-Yetton modell szituációfüggő, ezért próbálja ki az egyes menedzsmenttípusokat a gyakorlatban, hogy megértse, hogyan tud alkalmazkodni és rugalmas lenni. Azt javaslom, hogy olvassa el a „A modern vezető személyes tulajdonságai: mik legyenek és hogyan fejleszthetőek?” című cikket. Vigyázzatok magatokra és szeretteitekre!
Az anyagot Zhuravina Alina készítette.